企业信息化的鼓吹者和实践者

五月份在北京忙了一个月，虽然我不在重庆，但是走的时候考虑到我不在时，有一些工作很难全面展开，因此安排了一些不需要全面协调的但非常重要的工作，例如：编写各个岗位的操作手册，归纳信息化后的工作流程。根据一些岗位的要求定制一些报表，并且推动PLM的实施等工作。

由于公司的OA系统可以远程登录，并且信息中心的同事们每周都将工作总结和下周的工作计划发给我，因此对各项工作的进展情况还是比较了解到，回来后了解了一下，各项工作进展顺利！计划都得到了较好的执行。在此由衷的感谢这些同事们的辛勤努力！

由于四月底与开发商进行了比较深入的沟通，因此在开发商的支持下，派出了新的实施顾问，协助我们进一步进行管理改进。回来后与实施顾问进行了沟通，认真听取了她的意见。发现她与我原来的计划不谋而合，在各项基本数据都能够及时准确的进入系统的基础上，全面推动各项计划工作的落实。

在北京的时候就曾接到制造总监的电话，反映在与采购部协调安全库存时比较困难，信息中心的同事也反映，采购部长一直对实施ERP的采购计划有点抵触情绪，因此造成采购部一直没有很好的使用系统。我对此深有体会，曾经两次和采购部长进行沟通都发生了冲突，由于采购部由财务副总分管，由于种种历史的原因，我感整个公司中到最难沟通的就是采购部了，这个问题有点棘手。

但是考虑到采购计划的有效执行，对于降低库存、减少资金占用和保证主生产计划有效执行的关键环节，因此必须打通这个瓶颈，否则ERP实施的效果就将大打折扣。

回来后进一步了解到，有好几个部门都反映在与采购部在沟通上有问题，到底如何推动采购部的ERP的实施工作呢？有三个办法：
1、向总经理汇报，动用总经理的权威强行推动。
2、和主管副总深入沟通，让她协助推动。
3、和采购部长直接沟通，说服他们配合工作。

第一个个办法最简单，根据经验可以肯定效果不会好。虽然能够暂时解决难题，但长远来看，只会加深矛盾，不利于将来的工作。

第二个办法可行性不高，财务副总对采购部就像自己的孩子，谁要说采购部有问题，一定会遭到怒斥。哈哈。并且就是说服她了，恐怕还是要在后面的执行中大打折扣。放弃。

第三个办法难度最大，但是如果能够沟通到位，长远来看好处多多。就是他吧。不行再想办法。

既然方法明确了，就主动与采购部长进行沟通，每次都推说忙，改个时间来找我，但是一直没见人影。无奈，在端午节前的周工作例会上，再次约他沟通，他推说没有时间，并且下周要出差，我一看要拖整体工作进度，就主动提出请他吃饭一起沟通一下。没想到对方还真不给面子，说端午节希望和家人一起度过。只好约到他出差回来再说。

过完节一上班我就没闲着，安排实施顾问对中层干部进行ERP管理理念的培训，并且与采购部的其他人员进行沟通，了解采购部长的真实想法，发现采购部长已经对采购部的工作进行了一系列的安排，用采购部计划员的说法就是：“我们部长已经对我们进行了洗脑，和培训中讲的理念不一样。总体想法是大量增加安全库存，保证有充足的库存让生产不停线，并且已经开始执行了”。并据我了解，采购部长的想法得到了财务副总的认可。

这种做法完全违背了精益生产的理念，并且与ERP的有效计划的思想也相去甚远。看来麻烦不小。呵呵。我这个人比较麻烦，越是感觉不好办的事情，我越想试试。我就不信沟通不了！

终于等到星期五采购部长回来了，也没有让他上来找我，就直接找他要求谈谈，他也感觉不好推脱了，因此和我一起到会议室进行坐下来，但是明显感到他不是很情愿。

我由于是抱着先深入了解他的想法的目的来的，就让他介绍一下他的想法和具体做法，一开始他滔滔不绝的开始阐述他的想法，我忍者没有打断他，但是后来感觉他越说越离谱了，就有针对性的问了几个问题，没想到他居然急了，并且用他一贯的手法开始胡搅蛮缠，我也有点忍不住，跟他发生了点小冲突。他告诉我说：“我也不想了解你的想法，你来采购部干一个月，给我作出样子来，我跟着你的样子做就行了，也不要跟我说那么多了”。

一看这次又是要以冲突告终，我到冷静下来了，希望他再重新解释他的想法，但是需要他用具体数据描述问题。因为我知道，如果他用数据描述问题，能更清晰的讨论问题，避免扯皮。

他也逐渐冷静下来，列举了一个产品的例子，并且用数字来描述。我终于发现他的想法中的问题了，我耐着性子听他讲完，开始用他提供的数据描述我的想法（其实是ERP中的做法），他一开始还想打断我，我要求他给我说话的权利，至少要听完我的分析。随着问题的展开，我发现他的态度发生了变化，开始认真起来了。呵呵。

最后，他完全了解了ERP中有关采购提前期和安全库存设定的基本要素。并且认为这种方法比较合理，至少比他原来的想法更加合理。沟通的前提有了，经过一番理性的讨论后，他甚至表示完全支持。最后双方达成共识，沟通成功！

原因分析：
通过此次沟通发现，采购部由于长期一直受到其他部门的指责，心态有点问题，但是还是希望把工作做好（这是关键，否则不可能有后来的沟通效果），由于没有更好的方法，因此采取了最保守的办法，大量增加库存，以保证不会因为库存短缺，给其他部门留下指责自己的理由。并且在长期的斗争中，逐渐练就了一套有效保护自己的做法，哈哈。

对策：
尽量用理性的方法（数据和实例）进行有效的沟通，避免被对方用主动攻击的策略将讨论引入歧途，最后引发争吵。使问题更加复杂化。

经星期一组织采购部和物流部的跨部门协调证实，采购部确实认可了ERP中的方法，并且两个部门对关键数据达成了共识，并承诺在周三之前将全部基础数据准备完毕。

此战告捷。哈哈。

补充一下，星期一和财务副总的沟通时发现她对实施的方案和结果表示怀疑。看来后面的问题还不小。继续努力。